Blogs

Bijna elke productiemanager kent dit patroon: er gaat iets mis, je doet een Root Cause Analysis (RCA), past de procedure aan en voegt een controlepunt toe. Een paar weken later staat iemand weer met hetzelfde probleem bij je bureau. De checklist is langer geworden, maar de storing niet korter. Hoe los je dit op?

Veel organisaties weten dat ze iets moeten doen aan kennisborging. De expert die al dertig jaar op de lijn staat, gaat binnenkort met pensioen. Toch blijft het project maar vooruit geschoven worden, want waar begin je eigenlijk? En wie heeft nou tijd voor zo’n enorm project? Maar wat ze niet weten is dat het eigenlijk héél makkelijk kan. Met een kleine stap en een voorspelbaar eindresultaat. We leggen uit hoe.

Als je als productieleider of teamleider een nieuw systeem op de werkvloer introduceert, is er vaak weerstand. En daar moet je erg blij mee zijn. Het is namelijk een teken dat je mensen nadenken en betrokken zijn. Dat kun je gebruiken bij een goede implementatie. Hoe je dat aanpakt? We leggen het uit.

ELICIT werkt bij specifieke kennisuitdagingen ongeëvenaard goed. Maar dat geldt niet voor iedere situatie, of organisatie. Wanneer past ELICIT bij jouw uitdaging? Deze drie vragen maken het duidelijk.

Kennismanagementtools beloven allemaal hetzelfde: kennis vastleggen, operators ondersteunen en opleiding versnellen. Maar hoe verschillen ze eigenlijk? En welke problemen lossen ze voor je op? We bespreken drie bekende oplossingen (POKA, EZ GO en ManualMaster) en vergelijken ze met ELICIT.

Je hebt vijftien operators op de vloer. Drie van hen werken er al meer dan twintig jaar. En toch staat de lijn stil zodra die ene operator, laten we hem Jan noemen, er niet is. Hoe kan dat nou, met al die ervaring op de vloer? En hoe los je het op? Waarschijnlijk zoek je op de verkeerde plek.

Jan heeft 28 jaar ervaring aan de extrusielijn. Inmiddels herkent een slechte batch aan het geluid van de machine. Hoe? Hij kan het niet uitleggen, maar dankzij dit gevoel voorkwam hij regelmatig stilstand. Volgend jaar gaat hij met pensioen en neemt hij dit gevoel mee.

Gelukkig is zijn leidinggevende scherp. Hij vraagt: “Jan, kun je een handleiding schrijven over wat je weet?” Tuurlijk, denkt Jan. Hij wil best meewerken. Maar drie weken later levert hij een handleiding van vijf pagina’s op, met stappen die iedere operator al kent.

Dat is volkomen logisch. Niet omdat Jan zijn best niet deed op de handleiding, maar omdat hij letterlijk niet kan beschrijven wat hij allemaal weet.

Je hebt een Excel-bestand met storingen en oplossingen. Een lijst die in de loop der jaren is gegroeid, telkens aangevuld wanneer er weer iets fout ging. Het voelt alsof je kennis vastlegt, alsof je je organisatie minder kwetsbaar maakt. Maar de realiteit is helaas anders.

Je weet het al een tijdje. Over acht maanden is hij met pensioen. ‘Henk’, die al 38 jaar aan lijn 3 werkt. Henk, die met één blik naar het dashboard weet of de mixer goed staat. Die binnen vijf minuten kan vertellen waarom je vorige week kwaliteitsafwijkingen had en wat je moet doen om ze te voorkomen. Die Henk is straks weg, en hij neemt al zijn kennis mee.

Ze lopen op je werkvloer: die paar senior operators die de machines kennen als hun broekzak. Als er iets misgaat, gaat hun telefoon. Fijn toch, zulke ervaren mensen? Ja, tot ze vertrekken, ziek worden of met pensioen gaan. Dan blijkt je productie zonder hen volledig te stagneren. Hoe kan je dit voorkomen? 

Je beste operator wordt constant onderbroken door nieuwe collega’s. Dezelfde vragen, dezelfde uitleg. Elke keer opnieuw. Hij komt niet meer aan zijn werk toe en erger nog: de nieuwe operators blijven van hem afhankelijk. Hoe ontstaat dit? En hoe kun je operators opleiden naar zelfstandigheid? We leggen het uit.  

Wanneer een productielijn stilvalt, wijzen we vaak meteen naar de techniek: een defecte sensor of haperend systeem. Maar de realiteit is totaal anders: lange storingen, lage prestaties en inconsistente kwaliteit komen voornamelijk door verloren ervaring en werkmethoden die niet goed worden overgedragen. Dat blijkt uit onderzoek van McKinsey. Dat vraagt dat we moeten kijken naar de mens om échte verbetering te realiseren.